富士康今天的第11跳令世人震驚。不少媒體都做了詳盡深入的分析和報道，比較客觀的意見認為，富士康在與員工簽署勞動合同、為員工購買各種保險、保障最低工資標準并按時支付工資、按規定給加班費等方面，其實在中國大陸的勞動密集型企業中已經算是做的比較好了。不僅如此，富士康還有許多免費的在職培訓，為員工提供圖書館、游泳池、籃球場、娛樂室等文體設施，成立舞蹈、棋類、書法、登山、釣魚等各類文娛社團。

然而，毫無疑問，富士康的員工不快樂。不僅僅是那些生活在底層的普通員工不快樂，我們有理由相信，那些據稱“對大陸員工粗暴，歧視基層員工”的高薪臺灣管理層、“非法打罵、限制員工人身自由”的所謂上千名保安，他們的內心也絕不會快樂。

不快樂，難道是薪水微薄工作艱辛的勞動密集型企業員工的宿命嗎?

當然不是。

《哈佛商業評論》就曾經介紹過多家優秀的勞動密集型企業。雖然它們不可能提供高薪，雖然它們并不能降低工作的辛苦程度，但是，它們都通過公平、公正、友善的企業文化，通過企業最高領導層的以身作則，讓員工在工作的同時找尋到人生的意義，讓員工在工作中找到尊嚴和快樂。

貝迪公司(Brady Corporation)是位于美國中部一家傳統的制造型企業，生產的產品多達5，0000多種，主要是標簽類產品。其創始人充分發揚了美國早期創業者的摳門傳統，例如，該公司把財年截止日期定為7月31日，因為這是一年里會計師審計師收費最低的時間段。該公司的文化也極為苛刻保守，以至于老員工都清晰地記得，1989年8月1日是公司歷史上的一個大日子，因為從這天起，員工被允許在自己的辦公桌上喝咖啡。

1994年，在柯達公司任職24年之久的凱瑟琳。赫德森(Katherine M. Hudson)女士，空降到貝迪公司擔任CEO.在任職的前三個月里，凱瑟琳走遍了全世界所有的辦公室和工廠，盡可能多地會見員工——包括夜班工人。她自己估算，她大概和80%以上的工人握過手。在拜訪中，她發現公司保守謹慎的文化帶來的結果是，員工之間以鄰為壑，拒絕合作，沒有干勁。于是，凱瑟琳決定發揮自己天生愛笑的天性，把快樂帶給貝迪公司。

當然，快樂并不是這場變革運動的目的，而只是手段。人們建立企業的目的當然是為了創造價值、實現利潤，而不是為了整天玩樂聚會。但是，凱瑟琳非常清醒地認識到，她可以通過輕松詼諧的企業文化建立一種開放、協作、互相信任、誠實的企業氛圍，進而提高業績。她也認識到，并不是所有的人都喜歡和老板一起“搞笑”，如果老板不是發自內心地尊重員工，謙卑地認識到自己的局限和缺點，而只是虛情假意地把所謂的快樂搞笑強加給公司員工，最終很可能會以失敗收場(事實上，很多中國老板都這樣可恥地失敗了)。

凱瑟琳在《哈佛商業評論》上親自撰寫了一篇文章《我們在貝迪公司快樂賺錢》，介紹了自己的快樂經驗，總結出她的6條輕松工作法則：

第一，人們并不總是像表面上那樣死板。作者發現，盡管有一部分人不喜歡開玩笑，但與此同時，很多人其實要比你想像的，甚至他們自己原先想像的更樂于在工作中找樂子，尤其是在他們得知玩笑是公司文化可以接受的一部分的時候。

第二，笑聲是一種國際語言。幽默的精神實際上是可以跨越國界的，我們只要在傳播幽默和樂趣時稍微注意一下技巧，就可以降低文化差異的風險。

第三，困難時期也能作樂。每個公司當然都有不適宜開玩笑的時候，但有時幽默和快樂的情緒也可以鼓舞員工的斗志，幫助公司安然渡過難關。

第四，作樂可以制度化。公司可以把制造樂趣作為一種正式制度。比如貝迪公司為了給枯燥的大掃除工作增添一點樂趣，特別設立了一個“貝迪內務獎”，由CEO模仿家居時尚人物的穿著，給獲獎者頒獎。

第五，作樂也可以即興而發。如果在正式的計劃中可以作樂，那么一些偶爾的插科打諢也可能產生這樣的樂趣。我們可以利用身邊一些不起眼的小事來搞笑一番。

第六，CEO帶頭定下歡樂氣氛。CEO身體力行，努力營造一種輕松愉快的氛圍。如果員工看到CEO經常自嘲，或者看到即使人們偶爾拿她尋開心，她也仍然很自在，他們就會覺得CEO非常平易近人。這樣，他們就會放松自己，大膽地向CEO提出意見和建議。

凱瑟琳在貝迪公司整整擔任了10年CEO(1994-2004)。在她任職期間內，銷售收入翻了一番，凈收益和市值總額差不多增加了兩倍。該公司2009年對上市25周年來的累計回報做了一個統計，我們從圖中不難發現，貝迪公司的累計回報遠遠高于標準普爾500，而且這主要實現于1994-2004期間。

無獨有偶，在中國大陸本土的勞動密集型企業中，也有不少快樂的公司。例如，沒有金屬感應門從不對員工搜身的珠寶企業潮宏基，有口皆碑的快樂火鍋店海底撈，比行業平均生產率高出近50%的金堅制衣，如果你仔細閱讀過《哈佛商業評論》對這三家本土企業的總結，就會發現，讓業績增長、員工快樂其實很簡單，那就是，以人為本，尊重員工。