想知道什么真正地使后起之秀與其他人不同嗎？與某些藥物超出它們的預(yù)期使用效果的方式一樣，一些管理者們會(huì)超出他們直接負(fù)責(zé)的任務(wù)讓他們所在的公司受益。

同樣的道理，這也適用于發(fā)明、創(chuàng)新和產(chǎn)品。它們開(kāi)始基于某一用途出現(xiàn)，而后以沒(méi)有人會(huì)想到或者說(shuō)是意想不到的功能得到廣泛傳播。同樣，員工們也可以通過(guò)解決超出他們的工作頭銜的大問(wèn)題或者提供超出其頭銜的結(jié)果而成為明星。

我喜歡稱(chēng)之為超越和超脫。沒(méi)錯(cuò)，這一品質(zhì)往往就是一個(gè)終身的中級(jí)管理者和一個(gè)后起之秀的高管人員之間的唯一區(qū)別。

拿IBM的首席財(cái)務(wù)官馬克·勞格里奇(Mark Loughridge)來(lái)說(shuō)，昨天他在《華爾街日?qǐng)?bào)》的全國(guó)最佳首席財(cái)務(wù)官中排名第一位。為什么他會(huì)獲得如此高的排名？因?yàn)樽詮乃?004年成為IBM首席財(cái)務(wù)官以來(lái)，他除了做好財(cái)富500強(qiáng)公司首席財(cái)務(wù)官的正常工作外，他還設(shè)法成功并有條不紊地整合了幾十個(gè)IBM收購(gòu)的公司。

勞格里奇在研發(fā)、溝通和推動(dòng)IBM戰(zhàn)略線路圖中也扮演著領(lǐng)導(dǎo)角色。人們很難發(fā)現(xiàn)一個(gè)首席財(cái)務(wù)官能夠像他一樣簡(jiǎn)單地解釋像IBM這樣規(guī)模巨大且復(fù)雜的大公司的方向問(wèn)題，而且勞格里奇還在該公司的各個(gè)部門(mén)推動(dòng)IBM策略的實(shí)施。

這么多年以來(lái)，我認(rèn)識(shí)了不少像勞格里奇這樣的管理者。他們讓你吃驚。你會(huì)發(fā)現(xiàn)你自己會(huì)說(shuō)出類(lèi)似于“哇，他真有活力，他是一個(gè)善于表達(dá)精于計(jì)算的人！”一段時(shí)間以后，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)他們已經(jīng)成為高管的時(shí)候，你從來(lái)都不會(huì)感到驚訝。

那種超越和超脫實(shí)際上來(lái)自于三個(gè)因素的獨(dú)特結(jié)合：

他們著眼于大局。本來(lái)應(yīng)該強(qiáng)大的員工和管理者們的最大限制因素之一就是他們太過(guò)于關(guān)注他們自己小范圍內(nèi)的責(zé)任。他們從來(lái)不著眼于大局去了解他們的公司業(yè)務(wù)是關(guān)于什么的。結(jié)果，他們就無(wú)法看到或者創(chuàng)造出使他們的職業(yè)生涯發(fā)展到下一個(gè)水平的機(jī)會(huì)。