正所謂新官上任三把火，對于用在現代的職場上來說，老員工們對于自己的新老板，要怎么才能與之更好的相處呢?下面就來看看文章是怎么說的吧。

一季度是新老板上任的密集期，跟新老板相處，與組織六方會談一樣，要先想清楚最壞情形和造成這種情形的原因在哪，再尋找共同利益，當大家對最壞局面有了共識，就可以有針對性地探討該怎么辦。在這個基礎上，你再提供免費的咖啡茶水雞肉米飯，讓對方吃飽喝足，就錦上添花了。

第一季度，是新老板上任的密集期。你攤上新老板了嗎?你攤上哪種新老板了?

參加春節聚會，聽兩位老友各自說了他們過去一年和新老板打交道的事。這倆人說起自己的新老板，不是搖頭嘆氣，就是義憤填膺。老友們都是職場資深人士，平日在公司喜怒不形于色，一個比一個深沉穩重。但到了私人場合，卸下面具，做回真實的自己，個個滿肚子苦水加怨氣。見到灑家，就像見到親人，不吐不快喝到后來真的吐了一地。

老友甲，幾年前跳槽去公司某支持性部門任高位，去年春節過后，上頭被安了個新老板。此人在公司時間極長，從最底層做起，從未換過部門，一步步沿著豎井上升。看這從一而終的架勢，應該也會在同一家公司退休。據老友甲介紹，此人基礎業務能力很扎實，對公司忠心耿耿，并不是會來事兒的人，但資歷到了，不提拔實在說不過去了。

這位新老板心細如發、謹小慎微，做到高管位置后無須處理日常業務，核心任務其實就是管好手底下幾十號人，不掉鏈子、不出差錯，做好份內的支持工作。他的管理方式并不簡單粗暴，但每天第一個到公司，拿著表看員工什么時候進門兒;到了下班時間也不走，每天耗一個小時左右，看員工啥時候走;隔三岔五就審核員工的打車和餐飲發票，找出他認為可疑的地方(例如周末或工作日非常規時段、被宴請的人姓名職務等)。

他倒是知道這種事兒得找手下的主管談話，而不是直接和基層員工談，但主管們的反饋通常都是“多大的屁事兒還得找人談話顯得我多事兒逼啊”。

老友甲在專屬領域是當之無愧的大行家，該領域新老板并不特別熟悉，再加上做好這塊兒的事兒需要很強的與人打交道的能力，新老板自忖力有未逮，因此很倚重老友甲。倚重的具體表現方式是他只會在九點過二十后再給尚未進公司的老友甲打電話，客氣地問：“你今天還來不來?”其他人九點過五分沒進公司，則會被記為遲到。在審核發票上，老友甲則沒有特別待遇，照樣被新老板催著，要拿著發票一張張地和下屬核對。

老友甲說：我快被丫弄瘋了。

老友乙的情況則是這樣的：他在公司的重要業務部門工作，需要直接和客戶打交道。做到這么高的位置，核心任務其實是做好業務管理，協調各地區業務部門的工作，解決沖突，理順程序。他主管的部門每年都背一個令人感到恐怖的銷售業績，壓力非常大，時常要親自下場做示范項目(Pilot Project)，教會手底下的人，讓他們大規模復制。

老友乙的新老板則完全沒做過具體業務，恨不得從一出生就從事傳說中的“管理工作”。能做到這個位置，最主要的原因是他和大老板關系特別好。一朝天子一朝臣，大老板也是新到任的，關鍵地區、關鍵部門安排自己信得過的人，天經地義。至于能不能干活，兩說。

老友乙說他很希望新老板能夠放權，并且在確定業務指標時現實一些�，F如今市場并不景氣，競爭愈發激烈，餓狼多，肥肉少，業務越來越難做，好業務就更少了。但新老板卻不這么看，他認為這正是大舉進攻的最佳時機，業務權限要收，業績指標要漲，如此方能集中力量辦大事，鞏固市場領袖地位，把競爭對手甩出十七八條街。

涉及到多業務線、多部門、多國家協調需要新老板出面的，人家發話了：我不管你做什么、怎么做、和誰做，總之到點兒了就給我數字。數字到了，一切好說。數字沒到，別怪我翻臉不認人。這些事情，應該你去搞定。