在生活中，你需要主動出擊做很多的事情，工作中你必須要主動出擊，只有這樣子你的工作圈子才能更加的大，才能讓職場更加的成功。

早年，臺灣以出產中小企業家出名。他們或者文化不高，或者其貌不揚，或者英語不通，但是提了一個007手提箱，里頭裝著公司的產品樣本和目錄，就敢飛到全世界去找客戶。甚至，臺北的松山機場30年前還飛國際航班的時候，經常有中小企業主拿著寫著“我的公司賣××產品”的英文牌子，站在山口，吸引那些剛下飛機的國外客戶注意。

商人無祖國，哪里有生意就往哪里去，全世界都是他們的戰場，也是市場。這一點，臺灣創業家和浙江、廣東的商人很像。100年前，廣東商人是最早跑到海外做生意的，檀香山、舊金山都能看到他們的身影。最近20年，浙江商人則進一步把足跡擴大到世界各地。對創業家和待在創業型組織的工作者而言，他們的工作半徑不是由地理條件來定義，而是由商機條件來定義。臺灣近幾年來的創業風氣越來越不如前，與其說是創業家失去動力，不如說是當外在環境改變后，整個社會還沒有找到對應的方法。

舉例來說，13年前，我剛投入新聞業，那是臺灣財經媒體的黃金年代，比爾.蓋茨、安迪.葛魯夫、邁克爾.戴爾、約翰.錢伯斯和楊致遠等人，都會到臺北來，我有80%的工作可以在臺北完成，世界會自動走過來，新聞資源豐富。如今，這些人和繼任者很少到臺灣，但是媒體同業卻仍然留在臺北，希望完成80%的工作。他們的工具更好，有錄音筆和數碼相機，電視臺記者則配備了SNG車，可以隨時直播新聞，卻面臨新聞資源少很多的窘況，只能靠整點新聞一再回放同樣的材料。

企業也面臨類似現實。臺北工作者愿意被外派的比例，低于北京、上海、香港和新加坡，以經常移動方式工作的比例，也低于這四個城市。越來越多高管的名片上印著兩個或三個城市的聯絡電話和地址，臺北的高管大多只印著一個。其他四地的高管把頻繁移動視為工作的一部分，臺北的高管卻將之視為出差，心態上有很大差別。

經理人的價值，如果僅在一個地方兌現，那上升空間就有限;工作半徑越大，代表價值被需要的范圍越大，上升空間就越大。你的工作半徑有多大?10公里、100公里、1000公里還是10000公里?你的移動頻率是多久?一年、一季、一月還是一周?與其他四地相比，臺灣經理人在工作半徑和移動頻率上都落后，他們的薪水比不上香港和新加坡，領先北京和上海的差距也在急速縮小。他們就像“植物”，頂著頭上一小片天，雖然其中有一小部分是“礦物”，能夠被搬動，卻非出于自愿，很少有主動到處覓食的“動物”。

最近我到深圳大學EMBA講課，班上都是三四十歲的經理人，其中有兩位的問題讓我印象深刻。一位來自鞋廠，公司在西班牙設廠，她經常要到當地幫忙，但一到夏天西班牙每天工作時間不到5小時，節假日又多，訂單滿載卻出不了貨，不知如何解決。另一位來自石化廠，他的公司在印度和韓國都有設廠，但印度當地的衛生條件差，韓國則是生活成本太高，他不知該如何說服同事過去。以我在北京和上海的見聞，我相信深圳這一班學生不是特例。

另一次，我受邀到華東師范大學演講，主題是“全球化下的傳媒行業演進”，我舉了不少臺灣的例子。問答時間，一位學生舉手問我，臺灣的媒體是否有“反全球化”的傾向，因為絕大多數的電視臺和報紙，報的都是地方新聞，國際新聞的比例很低。這個題目同樣讓我印象深刻，曾經一度以世界為家的臺灣工作者，如今的心態有了很大改變，而傳媒反映了這件事。

臺灣有很好的創業傳統，從中產生過許多成功的企業家，但在培養專業經理人這一方面卻沒有跟上。臺灣很少有能管理50億美金以上規模的經理人，因為超過這個規模的企業極少只在一地運作，必然是跨國企業，需要大的工作半徑。當世界距離我們更遠，我們只有跨出去走向它，別無他法。我們無法決定自己的出生地，卻可以決定自己的事業版圖發展到哪里。創業就像革命，是要改變現狀，而不是接受現狀，如果連自己的心態和工作半徑都無法改變，要改變現有市場的結構找到新機會，那是緣木求魚。

所以說，在工作中你可以選主動出擊做很多的事情，主動出擊做這些事情，你的工作圈子可以更加的大，職場可以更加的成功。