盡管信息技術和通訊革命使我們受益無窮，但它也有人所共知的負面影響：信息超載及其“近親”——注意力分散。這些害處對首席執行官及其首席級高管同事們的危害尤其嚴重，因為高管人員迫切需要不被打斷的時間，來綜合分析來自許多不同來源的信息，仔細思考其對組織的影響，專心致志地進行判斷，認真權衡取舍，并最終做出正確的決策。

幾十年來，保留完整的時間進行縝密思考的重要性，以及要做到這一點的難度，一直是管理學著述中的研究主題。只要看一看Peter Drucker 發表于1967年的經典著作《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)就行了，書中強調指出，“為了實現最低限度的工作效率，企業高管最困難的任務就是需要獲得相當多的時間。” Drucker為時間支離破碎的管理者提供的解決方案——在你的工作日程中保留一些完整的時間，不接電話，每天一次或兩次在短時間內集中回電話——聽起來非常像當今的時間和信息管理專家提出的建議。

然而，這些建議實施起來卻出奇地困難，而且總是越來越難。Drucker在1967年描述的每種挑戰如今都依然存在：每天沒完沒了地參加各種會議，為了與客戶和分布廣泛的組織機構保持聯系而不斷出差，代表公司參加應接不暇的各種晚宴和活動。在這些挑戰中，如今又增加了源源不斷的電子郵件，海量的其他各種信息，以及日益增多的各種技術手段——從無時不在的電話到博客、推特以及各種社交網絡——高管可以通過這些工具與自己的組織和客戶保持聯系，而且你還有一種令人精疲力竭的秘訣。許多高管名副其實地擁有兩個相互重疊的工作日：一個是在他們的日程表中正式計劃好的工作日，另一個工作日則是在正式工作的“之前、之后和之間”，在這些時候，他們斷斷續續地抓住片刻閑暇，用自己的筆記本電腦或智能手機同時處理多項任務，徒勞地試圖與涌向自己的信息流保持同步。

確實存在一些更好的解決方案，而且這些解決方案并非什么尖端科學。本文的目的，就是希望通過提醒高管人員以下三個簡單的事實，來對他們及其組織提供幫助。首先，同時處理多項任務是一種極其糟糕的應對方式。許多科學證據都相當令人信服地證明，同時處理多項任務會降低人的工作效率和創造能力，并且更不容易做出正確的決策。如果我們希望成為有效的領導者，就必須停止這種做法。

其次，解決信息超載問題需要具有極大的自制力。有點像正在戒毒的癮君子一樣，高管人員每天必須通過應用一些永不過時而又十分有效的準則，努力保持自律，這些準則包括：找時間集中精力，過濾掉不重要的信息，時不時放下工作休息一下。當然，最理想的是既保留連通性的各種好處，又不讓它過多地分散我們的注意力。

第三，由于高管的行為方式決定了所在組織的基調，因此他們有責任樹立一個更好的榜樣。各種強大通信技術的廣泛普及意味著，現在員工們同樣面臨他們領導人遇到的管理時間和注意力的許多挑戰。現在，整個組織的生產率可能都會受到信息超載的影響，沒有任何個人或團體可以孤立地解決這個問題。對于21世紀的企業高管來說，重建具有更健康行為規范的企業文化是一種至關重要的新責任。

同時處理多項任務的危害性

我們往往會認為，通過在同一時間內做幾件事，我們就可以更好地處理撲面而來的各種信息，并完成更多的工作。此外，同時處理多項任務——用一項任務打斷另一項任務——有時可能很有趣。我們喜愛的高科技電子郵件設備的每一次振鈴，都承載著潛在的回報希望。查看它，就可能提供一種來自更困難和更具挑戰性任務的、我們樂于接受的注意力分散。它使我們感到，至少暫時感到，我們已經做了一些事情——哪怕只是刪除自己電子郵箱收件箱中的郵件。遺憾的是，目前的研究表明，事實正好相反：同時處理多項任務肯定會降低工作效率。

它會降低我們的效率

這一問題的根源在于，我們的大腦最適合一次專心處理一項任務。當我們在多項任務——尤其是復雜的任務——之間不斷切換時，我們的工作效率會變得驚人的低下：例如，在最近的一項研究中，與依次先后完成多項任務的參與者相比，那些同時并行完成同樣那些任務的參與者需要多花30%的時間，并且其失誤增加了一倍。造成工作延誤的原因源于這樣一個事實：我們的大腦無法成功地指揮我們同時完成兩項活動。當我們在不同任務之間切換時，我們的大腦也必須選擇進行切換：關閉原來任務的認知規律，并開啟新任務的認知規律。這樣做需要花時間，會降低工作效率，對于那些長期同時處理多項任務的人尤其如此——與偶爾同時處理多項任務的人相比，他們似乎需要花更長時間在各項任務之間進行切換。

實際上，我們大多數人可能都會承認，同時處理多項任務使我們能快速處理自己待辦事項清單中一些比較簡單的事項。但是，它卻很少能幫助我們解決自己面對的最棘手的問題。很多時候，它只是在變相地拖延時間。

它會抑制創造力

有人可能會認為，不斷接觸新的信息至少使我們更具有創造性。在這個問題上，事實似乎也正好相反。哈佛商學院的Teresa Amabile和她的同事們評估了9,000多人的日常工作方式，這些人所從事的項目都需要具有創造力和創新性。他們發現，當人們在一天中的大部分時間里都專注于一項活動，并且只有一位合作者時，其發揮創造性思維的可能性更高。與此相反，如果人們每天的工作高度分散——參加不同團體的許多活動、會議和討論，他們的創造性思維能力就會明顯下降。

這些研究結果從直觀感受上也講得通。創造性地解決問題通常需要我們將不同的想法馬上封存在“記憶”中，這樣，我們就可以發現自己以前并未注意到的各種聯系，并形成新的創意。當我們的思維很快從一個想法跳到另一個想法時，我們很清楚，我們不太可能建立這些至關重要的聯系。

它使我們焦慮，并且上癮而難以自拔

在實驗室環境中，研究人員發現，要求同時處理多項任務的受試者顯示出更高的壓力荷爾蒙水平。路透社對管理人員進行的一項調查顯示，有2/3的受訪者認為，信息超載降低了工作滿意度，并損害了自己的私人關系。有1/3的受訪者甚至認為，信息超載已經損害了自己的健康。

然而，有越來越多的證據表明，人們可能會變得相當沉迷于同時處理多項任務。例如，哈佛大學的Edward Hallowell和John Ratey在書中寫道，那些感受連線的人會產生一種類似“多巴胺注射”的效果——這種神經效應與使用上癮性毒品的作用途徑相同。這種感受也非常熟悉：當智能手機來電振鈴時，即使當時我們正在做其他事情，誰又不曾艱難地抗拒過馬上查看信息的沖動呢?

應對信息洪流

因此，如果同時處理多項任務不是解決之道的話，正確的方法又是什么呢?在我們與嘗試解決這一問題的首席執行官和其他高管們的交談中，我們反復聽到一些非常基本的策略，這些策略在精神實質上與Drucker在40多年前描述的方法并無太大不同：集中精力、過濾信息和勞逸結合的綜合應用。對于這些高管以及我們大家來說，真正的挑戰在于，在一種永遠在線的工作環境中，執行這些策略要比在Drucker論述該問題更加困難。它需要極大的自制力，而且我們不可能獨自做到這一點：在我們的高管團隊和整個組織中，我們需要建立一整套支持更高效工作方式的行為規范。

集中精力

首席執行官和其他高管人員全天的工作安排往往一項接著一項，有時，一項活動的延長時間不能超過15分鐘。Harrah’s 娛樂公司的首席執行官Gary Loveman描述了這樣做的意義：“你必須避免對一種有趣的‘智力自助餐’‘暴飲暴食’的危險。在一天的工作中，我經常需要涉及許多職能領域，但我小心翼翼，盡量不要在那些值得關注的主題上浮光掠影，要把時間用在對最重要問題的有意義的深入思考上。”數字信息超載通過用各種各樣的詢問請示，以及常常可以由其他人解決的各種問題，使領導人淹沒在信息洪流中，加劇了信息 “暴飲暴食”的危害性，從而使這些領導人的注意力從那些棘手的、令人不愉快的、高風險的難題上分散轉移，而這些問題才是他們最需要去關注和解決的。

許多高管通過創造“獨處時間”的老一套策略來予以應對。例如，應用材料公司首席執行官Mike Splinter找到了每天早上6:30-8:00之間的獨處時間;英格蘭的總護士長Christine Beasley女爵士利用自己出差旅行的時間獨享寧靜;舊金山交響樂團的執行總裁Brent Assink將其一天中所能找出的任何時間都安排為獨處時間。太平洋投資管理公司(PIMCO)的首席投資官Bill Gross則采取了一種極端做法：“我不回復或閱讀任何我不想看的電子郵件。我不用手機;我沒有黑莓智能手機。我的座右銘是，‘我不想被連線;我希望斷線’。”