1.組織慣性

成員的思維、行為慣性容易匯聚成為阻礙組織前行的組織慣性。在企業管理的實施過程中，組織成員特別是老人有時并不按照新的架構流程和制度規范去工作。這不全是因為大家不接受新的系統，而是一工作就回到原先習慣的狀態—我們把這個現象稱為組織慣性。組織是由人組成的有目標的群體，人是有記憶和思維的，一群人長時間在一起工作，必然會形成比較穩定的工作方式和習慣，也就形成了群體的記憶和思維。它不像機器設備一樣，改變一下程序，重新啟動后，就會馬上按照新系統進行運轉。人和組織，則需要克服過去累積形成的“記憶和思維”，即消除組織慣性。

大多數成功的企業，都將成功歸因于擁有獨特而富有競爭力的經營管理模式。因此，在變化面前，它們的管理者們往往秉持自信，很少懷疑這一成功模式的價值。由于一成不變，企業昔日的輝煌漸漸蛻變為新生存道路上的羈絆，成為組織慣性。優秀企業的衰退并非是它們面對變化無能為力，而在于其所采取的行動能否恰如其分。它們在變化面前往往舉措偏頗，其中由組織慣性招致的偏差最為常見。實踐中，組織慣性對企業的破壞是潛在而又危險的，企業要想擺脫它的困擾，就要不斷創新，激活已有的和潛在的人力資源。

2.資歷臺階

資歷臺階首先有“老子天下第一”的意識，當然，這里的“天下”是對該組織而言。很多老人認為：“我是功臣我怕誰?”或者：“我是老臣我怕誰?”但是企業管理的實際并非一味“倚老賣老”，既重視經驗，更重視發展的前景，還應關注理性的贏利手段。

資歷臺階還往往導致“論資排輩”的“新官僚主義模式”。雖然“科層制度”在事業單位、政府部門等“金字塔”式組織很值得提倡，但是隨著溝通的加速，管理幅度的擴大，企業組織的扁平化已經成為不可逆轉的大趨勢。加劇層級分化，或者拉大層級之間的距離，都與企業的發展和創新背道而馳。

資歷臺階還會落入價值取向的陷阱。價值取向是企業生存和發展的信念與動力，然而，隨著企業的成熟和競爭環境的變化，企業如果不思考過去的價值取向是否應更新或擯棄，一味固執己見地堅持往日的“經典”，很快就會墜入教條主義的陷阱之中。

3.熱情消磨

老人們熱情消磨似乎已經成為必然，激情的缺乏在許多組織中都成為揮之不去的痛楚。因此，不少企業采取不斷補充新人的方式來保持這種平衡，但是“治標不能治本”。關鍵還要發掘老人們的潛力和積極性，給予老人們“第二個春天”。其實，有的老人們何嘗不想變革?但由于長期的砥礪，已使得他們滿足或者安于現狀，既不想拋頭露面，也不想“節外生枝”。但是，如果能夠激發起老人們的熱情，以他們的經驗、閱歷和心力，必能給企業帶來重要的財富。

4.原地踏步

原地踏步首先表現為思維的束縛。企業的思維構筑了企業的經營理念和發展方向，企業的思維與企業的主體—員工的思維密不可分。然而，思維在幫助管理者認清形勢和問題的同時，往往也是迷惑管理者注意力的煙霧彈，使他們的思維和視野局限于個別問題上。

原地踏步其次反映在工作流程的陳舊上，表現為循規蹈矩、不越“雷池”半步。一個企業在確定了經營管理模式之后，企業成員總能在實踐中摸索出它的程序，并逐漸習慣于運用這套程序解決各種問題。由于習慣所致，在實踐中，管理者與員工很少會思考這些方法是否仍然有效、合理。如果企業任由組織慣性發展下去，必然會出現上下、平級溝通不暢的狀況。

原地踏步最后表現為缺乏創新。對于新的理念、事物、流程不能抱以接收或吸納的心態，于是不僅難以理解，而且產生諸多抵觸的情緒。這種情緒，也是企業變革、創新和發展的大敵。試想如果居于領導崗位，或者非正式組織中心地位的老人們大多如此，企業最終能夠采取多少創新的決策，又能執行幾成創新的步驟呢?

5.關系至上

從外部看，老人們的成功離不開與企業、顧客、供應商及投資者等利益群體間的良好關系。但當環境發生變化時，企業通常會發現，拘泥于現有的關系網會阻礙其為了適應變化而開發新產品和開拓新市場。

從內部看，老人們的地位離不開自己精心編織或者長期形成的關系網。這種關系會使得老人們更多地考慮“做人”而非“做事”。誠然，企業需要“做人”，但更多的時候為了“成事”。此時，老人們原有的關系便可能成為企業使命的羈絆，容易陷入關系網的泥潭。

6.心態不平

心態不平有幾種表現：有的退后心切，急于歸隱，而忽略了本身的事務和責任;有的還想進一步發展，卻急于求成，欲速則不達。這些現象受到公眾關注，緣于我國近幾年反腐斗爭中出現的一個新名詞—“59歲現象”。它可以簡單概括為：某些領導干部曾經很清廉，但是臨到60歲退休，卻開始貪污。這是對職務沒有預期的結果。所謂職務預期，就是一個人在退休或離職后所能享有的待遇。

經濟領域的“59歲現象”則主要是描述一些國有企業企業家甚至非常優秀的企業家在退休前一反幾十年守法努力工作的常態，為自己謀私利，進而侵吞國有資產的現象。其實質是由現階段國有企業企業家控制權機制的特點決定的：企業家控制權機制是以“繼續工作權”或“更大的繼續工作權”作為對企業家努力工作的回報，而“控制權回報”可以滿足自我實現的需要，權力需要和享受職位消費，給企業家帶來正規報酬激勵以外的物質利益滿足等。在國有企業中，由于“內部控制”問題，企業家的控制權幾乎很少受到約束，“控制權”帶來的回報給企業家帶來巨大和全方位的滿足。然而，這種滿足是和“控制權”完全捆綁在一起的：只要擁有控制權，就可直接利用職位滿足各種物質和精神需要;而如果一旦失去控制權，各種需要滿足頃刻化為烏有。因此，退休前后企業家需要滿足程度的巨大反差使得企業家在失去控制權之前鋌而走險，甚至侵吞國有資產。

“59歲現象”還演變成“新59歲現象”，即“戀崗癥”。它的表現為抓住崗位不放手，放手之后不放心，放心之后不放人，放人之后不放權等。這種情況，極大地阻礙了人力資源的正常過渡，也妨礙了企業的正常發展。

值得警惕的是，“59歲現象”也有年輕化的傾向。即一些較年輕的領導干部濫用或私用手中的權力為自己牟利，在50歲甚至更早的年紀，趁基礎牢固之時，提前完成所謂的“轉型”。

綜上所述，“59歲現象”幾乎都是由于某種權力或者利益的喪失，引起心理不平衡，產生不安、壓力、恐懼等癥狀，為了擺脫這些癥狀而采取的一些極端的，以損壞他人和組織利益為前提的，為自己牟利的、不正當的、甚至不合法的行為�，F實中，由于中國收入分配還沒有完全達到一個規范合理的境地，一些領導在位時擁有較大的權力，而一旦離職，造成預期效用前后的懸殊，極易導致心理失衡。之所以稱之為“現象”，是因為它在轉軌時期的中國具有一定的普遍性。產生這種現象有其深層的產權根源，即企業家人力資本產權界定的殘缺導致了產生“59歲現象”的必然性。當然，這與中國目前所處的轉型期也有關系，需要各方面進一步攜手完善和改進。