領導者沒有權利發牢騷。

比方一個司機拉著一車乘客旅游：乘客可以做許多自由自在的事情，聊天、聽音樂、打牌甚至吵鬧，作為司機只能關注路況的變化，不能分心思考其他事情。

領導人好比就是一個司機。對于他們而言，就沒有參加下屬們“充滿牢騷與不滿”聚會的權利，更不能議論上級管理的失誤與不當。即使是遇到同樣情形，領導者與下屬的語言方式和行為規范也有較大的區別，如趕上下雨，人人都可能會遲到一個商務會議，作為下屬可以以下雨為由晚到，意外發生是他無法控制的，他只能盡最大力量完成工作，即盡快趕到開會地點;但作為領導者，他要做的，首先是預見可能會下雨，如果意外發生，他應以最快的速度通知他人調整會議時間。如果他來不及調整時間，又不得已遲到，那么他的語言方式只能是作自我批評。對下屬來說，下雨是無法克服的困難，對領導者而言，歸因下雨無異于牢騷抱怨。如果他能以下雨為由原諒自己的遲到，那么，下一次會議就會有人以下雨為由原諒自己的缺席。

在具體的執行過程中，不能發牢騷。

一支足球隊在比賽中，最忌諱個別球員發泄不滿，這會導致整個球隊失去戰斗力。如果這種不滿發泄在本方其他球員身上，那么球隊馬上就會失去配合，如發泄在教練身上，那么教練的指揮就失去了意義，如果這種不滿發泄在裁判身上，后果不堪設想。

在變革戰略執行中，少數人的牢騷會引起其他人對前景失去信心，對領導人失去信任，加大溝通難度。尤其是大部分牢騷源于自身利益的受損，這會使更多的團隊成員關注自己的短期利益，而減少為長期利益奮斗的努力。這種總認為自己吃虧的牢騷傳染給大家的結果，便是每個人都會加大機會主義行為的激勵，使得團隊效率大大下降。在這種情況下，即使有堅強的領導群體，有誘人的藍圖美景，也不會出現協調一致的努力，更不會有強力的實踐能力。

不能讓局部的牢騷擴散成片。

牢騷從來不是自言自語，總是群體行為，因此，牢騷會擴散、夸張和放大，個人的微弱宣泄會變成同仇敵愾的吶喊。聚集起來發泄不滿，幾乎是中國人的行為習慣。當企業牢騷集團形成后，就會形成企業內的幫派爭斗和養成企業內的牢騷習慣。面對競爭激烈的環境，一個牢騷擴散成片的企業習慣就是每個人都把自己的意見放在第一位。久而久之，就會演變成“個人攻擊，鬧意氣，泄私憤，圖報復”，這樣就會形成“團隊渙散，關系松散，工作消極，意見分歧”的局面。不要讓牢騷成為習慣，因為改變習慣的成本大得驚人。因此，變革的企業首先就要將那些牢騷總是憋在嗓子眼里難受的員工排除出團隊，或者邊緣化牢騷者，或者把他們放在適合的崗位。

另外，為減少牢騷的產生和防止牢騷擴散，上下級要經常保持溝通和制度化培養有責任感的員工隊伍。 當然，企業外牢騷與企業內牢騷的作用正好相反。企業外的牢騷恰恰是企業獲得顧客準確信息的來源，可增加企業的競爭力和發現新的市場，能夠及時發現產品中設計的缺陷并加以改進。松下幸之助在創業之初，聽到家庭主婦抱怨電器插座都是單孔的，同時使用幾件電器很不方便。他馬上組織研制成功“三通”電源插座，結果賺足了利潤。